Bohaterowie polskiej transformacji '89 '09

Rozmowa z Henryką Bochniarz

HENRYKA BOCHNIARZ

Główne etapy kariery zawodowej:
Rozpoczęłam od pracy w Instytucie Koniunktur i Cen Handlu Zagranicznego. Stamtąd pojechałam na stypendium Fulbrighta. W 1988 roku z trójką kolegów założyliśmy spółkę Proexim, która wykonywała badania marketingowe dla Banku Światowego. Potem założyłam Nicom. Stamtąd Jan Krzysztof Bielecki wyciągnął mnie do rządu na stanowisko ministra przemysłu i handlu. Wróciłam do Nicomu, zostałam szefową Polskiej Rady Biznesu, a następnie Polskiej Konfederacji Pracodawców Prywatnych Lewiatan. W 2005 roku wzięłam udział w kampanii prezydenckiej. W jej trakcie przyjęłam propozycję objęcia stanowiska wiceprezesa Boeinga na Europę Środkową.

Miarą sukcesu jest dla mnie...
wyznaczanie celów czasami wybiegających poza racjonalność i konsekwentna ich realizacja.

Swoją pozycję w biznesie zawdzięczam...
ciężkiej pracy, bo nikt mi nic nie dał. I wielkiej rewolucji, jaka wydarzyła się w Polsce.

Najważniejsza decyzja w moim życiu...
pójście na swoje.

Decyzja, której nie odważyłam się podjąć...
chyba nie ma takiej.

Od współpracowników wymagam...
samodzielności i odpowiedzialności.

Wzorem dla mnie jest...
mam wiele wzorów. Przede wszystkim są to osoby o szerokich perspektywach. Nie fascynuje mnie wybitny ekonomista, który pisze doskonałe książki, ale nie interesuje go kultura ani rodzina.

Najbardziej żałuję...
że nie mam więcej dzieci.

Odpowiedzialny biznes to dla mnie...
taki, który nie tylko dba o wyniki finansowe, ale i realnie uwzględnia potrzeby pracowników i podejmuje realny dialog ze swoim otoczeniem.

Gdybym nie robiła tego, co robię...
mieszkałabym na wsi, miałabym gospodarstwo i zajmowała się różnymi rzeczami, które w takiej małej społecznością mogą się wydarzyć – budowa drogi, wspieranie szkoły, inicjatywy kulturalne...

xxx

Z Henryką Bochniarz rozmawiała Danuta Walewska – absolwentka psychologii; dziennikarka od 1974 roku: PAP, Panorama, Dookoła Świata. Od 1983 roku w Rzeczpospolitej, początkowo w dziale zagranicznym, od roku 1989 w ekonomicznym, na stanowisku zastępcy kierownika działu, obecnie komentatorka. Zajmuje się gospodarką światową, transportem lotniczym i motoryzacją.

Po raz pierwszy zobaczyłam Panią w akcji jako ministra przemysłu w rządzie Jana Krzysztofa Bieleckiego. Tłumaczyła Pani tkaczkom w zakładach lniarskich w Żyrardowie, że z tego samego materiału, z którego robią zasłony i obrusy, można szyć nawet luksusową konfekcję. Opór był ogromny, ale kilka z nich było wyraźnie zainteresowanych tymi pomysłami. Wtedy sobie pomyślałam: to jest właśnie transformacja. Pamięta Pani te rozmowy?

Wszystko działo się jak na wojnie, tego się nie zapomina. Porażka restrukturyzacji przemysłu włókienniczego to jeden z najboleśniejszych momentów w kadencji tamtego rządu. Jedyne usprawiedliwienie, że ta kadencja trwała zbyt krótko. Restrukturyzacji żadnej branży nie można zrobić w pół roku. Ja wtedy uważałam, że przemysłowi włókienniczemu, a zwłaszcza lniarskiemu, należy się szczególne traktowanie, bo to nasz wielki kapitał. Oczywiście sytuacja, jaka panowała tam za czasów realnego socjalizmu, była nie do utrzymania, to była ekonomiczna fikcja. Ale byłam przekonana, że moda na ekologię przyjdzie, a len jest cudowną rośliną, bo od nasion do pokruszonych łodyg wszystko da się wykorzystać.

Wszystkie firmy oczekiwały, że rząd je uratuje. Dlaczego tak trudno było się przestawić na inny sposób myślenia, a większość ludzi bała się „iść na swoje”?

Nie można mieć pretensji do ludzi. Sama mam za sobą doświadczenie przechodzenia z „bycia na państwowym”: rezygnacji z siermiężnego bezpieczeństwa i ruszenia w nieznane, a przez to ryzykowne, co wiązało się z wielkimi obawami. Trudno było wymagać przedsiębiorczości od tkaczek, skoro całe zawodowe życie chodziły do pracy na szóstą rano i pracowały do drugiej po południu, bo tylko tego od nich wymagano. Tłumaczyłam im wtedy, że nie mogę dać pieniędzy, bo jako minister ich nie mam. Próbowałam za to zgromadzić potencjalnych uczestników procesu restrukturyzacji. Spowodowałam zainteresowanie przyszłością branży Instytutu Wzornictwa Przemysłowego i projektantów mody. Zabrakło czasu.

Można było wtedy lepiej zadbać o tych, którzy nie umieli sobie poradzić w nowych warunkach?

Trudno dziś odpowiedzieć. Na pewno wielu ludziom transformacja nie przyniosła poprawy życia. Nie mieliśmy dla nich indywidualnych pomysłów, bo koncentrowaliśmy się na zmianie systemowej. Nie było wzorów do powielenia. Trzeba było wymyślić, jak przejść od gospodarki centralnie planowanej do rynkowej. Przyjeżdżali do nas eksperci Banku Światowego i dzielili się doświadczeniami zdobytymi w Egipcie lub innych podobnych krajach, ale one w żaden sposób do nas nie pasowały. Dlatego wściekam się dzisiaj, kiedy słyszę, że „coś trzeba było zrobić”. Nie wychodziłam z pracy niemal przez dwadzieścia godzin na dobę, podobnie pracowała większość ministrów w tym rządzie. I cały czas odkrywaliśmy Amerykę. Co zrobić z przemysłem, który przez lata sprzedawał wszystko do Związku Radzieckiego, a nagle okazało się, że nie ma tego rynku; z dyrektorami nauczonymi, że mają tylko potakiwać sekretarzom partii, niemającymi pojęcia, na czym polega bilans; z bankami, które nie wiedziały, jak oceniać ewentualne projekty inwestycyjne. To była bolesna lekcja dla wszystkich.

Rząd powinien wtedy więcej rozmawiać z ludźmi, tłumaczyć, przekonywać?

Najlepiej robił to wtedy Jacek Kuroń. Kiedy firma bankrutowała, nikt nie był w stanie zrozumieć, dlaczego tak się dzieje. Jacek potrafił to wyjaśniać i jednocześnie dawać nadzieję. Zresztą nie rzuciliśmy całej gospodarki na głęboką wodę. Najlepszym tego przykładem jest górnictwo, które praktycznie było skazane na zamknięcie, ale z powodu obaw o skutki społeczne zostało poddane tylko lekkiej restrukturyzacji. Trochę więc przypadkowo Polska jest dziś w Europie jedynym krajem bezpiecznym energetycznie, bo ma węgiel, choć to paliwo kontrowersyjne z punktu widzenia ochrony środowiska.

Z transformacji wyszły silne przemysły: lotniczy, motoryzacyjny, meblarski, hutnictwo, budownictwo, ale także przemysł kosmetyczny, odzieżowy; pojawiły się firmy: Eris, Ziaja, Atlantic, Hexeline, Solar, Aryton, Simple, które nowocześnie zarządzane, odnoszą sukcesy. Czyli jednak było coś w transformacji, co pozwoliło ujawnić się najlepszym cechom Polaków?

Oczywiście, absolutnie nie wolno zapomnieć o tych wszystkich, dla których transformacja była wiatrem w żagle. To oni są bohaterami tego czasu. Zaryzykowali i wygrali, stworzyli miejsca pracy, produkują, płacą podatki. Dzięki nim weszliśmy na drogę normalności i rozwoju.

A prywatyzacja? Można ją było przeprowadzić inaczej?

Pamiętam doskonale, jak z Januszem Lewandowskim sprzedawaliśmy Lucchiniemu Hutę Warszawa. Awantury były niebywałe, bo zagranicznemu inwestorowi miała zostać sprzedana pierwsza polska huta. Dzisiaj jest ona chyba najbardziej zaawansowana technologicznie. Natomiast ci, którzy nie odważyli się na prywatyzację Huty Katowice i Nowej Huty, spowodowali, że trzeba je było sprzedawać w pośpiechu, bo znalazły się na krawędzi bankructwa. Niektóre wydarzenia można było przewidzieć, innych nie. Teraz, kiedy rozmawiamy z Leszkiem Balcerowiczem, zadajemy sobie pytanie: czy można było transformację zrobić inaczej, lepiej? Czy samooczyszczenie gospodarki można było przeprowadzić łagodniej, z mniejszymi wstrząsami? Ale to właśnie szybkie tempo zmian zmusiło wielu Polaków, żeby poszukali w sobie zadatków na przedsiębiorców. Dzisiaj dzięki nim, między innymi, rozwija się nasza gospodarka.

Pani doświadczenie z administracją państwową było bardzo krótkie. Nie miała Pani ochoty zostać dłużej?

Ten okres nie kojarzy mi się z niczym miłym. Nie był to czas „normalnego” rządu. Strajki wybuchały kilka razy dziennie, a dzień zaczynano od podliczania pieniędzy w kasie państwa i decydowania, za co płacimy, a co odwlekamy. W dodatku to doświadczenie trwało tak krótko, że nie można było zobaczyć efektów. Jednego jestem pewna: do rządu warto wchodzić tylko wtedy, kiedy jest się w ekipie, która gra do jednej bramki. W każdym następnym rządzie, skazanym na niechciane koalicje (z wyjątkiem obecnego), cały czas trwały wewnętrzne walki, przepychanki. Tego w naszym rządzie nie było. To była grupa fantastycznych ludzi z ogromną pasją: Jan Krzysztof Bielecki, Michał Boni, Leszek Balcerowicz, Janusz Lewandowski...

Nicom Consulting był jedną z tych firm, których wcześniej w Polsce nie było. Co Panią zainspirowało do jej założenia?

Doświadczenie ze współpracy z Bankiem Światowym, które zaczęło się jeszcze w Instytucie Koniunktur i Cen, oraz pojawienie się po roku 1990 wielkiego popytu na badania marketingowe, biznesplany, feasibilitystudies. Powstał zupełnie nowy rynek. Byliśmy na nim jednymi z pierwszych. Od tego czasu mam doskonałe stosunki z wieloma ówczesnymi klientami, między innymi z Bankiem Zachodnim, bo restrukturyzowaliśmy ich złe długi. Potem, kiedy zaczął się tam proces prywatyzacji, wystartowaliśmy jako doradca, udało nam się uzyskać doskonałą cenę sprzedaży, a irlandzcy inwestorzy z pewnością się sprawdzili. To były wielkie wyzwania, ryzyko, a także odpowiedzialność, bo to się wiąże z prywatyzacją. Cały czas trzeba się liczyć z dochodzeniem NIK-u i prokuratury. Nagrodą jest jednak świadomość, że ma się wpływ na to, jak jakiś sektor będzie funkcjonował w przyszłości. Ciekawym projektem była też restrukturyzacja Gdańskiej Stoczni Remontowej. Kiedy ogłoszono jej prywatyzację, byłam gotowa pracować za darmo, żeby tylko dostać ten kontrakt. To była prywatyzacja menadżersko-pracownicza, nadzwyczaj udana. Stocznia jest dla mnie dowodem, że nie można przekreślać całego sektora, który jest w złej kondycji. Firma jest dziś konkurencyjna, ma pełen portfel zleceń.

Powstanie Konfederacji z perspektywy dziesięciu lat to była dobra decyzja?

To był ostatni moment. Polska Rada Biznesu, której prezesowałam, była stowarzyszeniem osób fizycznych. Miała trzydziestu pięciu członków, którzy choć stanowili czołówkę polskiego biznesu, to jednak zawsze mogli być podejrzewani, że grają wyłącznie o swoje prywatne interesy. Potrzebna była zdecydowanie szersza reprezentacja prywatnych przedsiębiorców, którzy w sposób profesjonalny i transparentny umieliby tę reprezentację zapewnić. To oznaczało dla wielu członków PRB rewolucyjną zmianę i dziękuję im, że potrafi li wznieść się ponad własny punkt widzenia. Wtedy w PRB byli: Jan Kulczyk, Marek Kulczycki, Zbigniew Niemczycki, Janusz Palikot, Jerzy Starak, Mariusz Walter, Jan Wejchert, Marek Janicki, Tomasz Sielicki, Anna Podniesińska, Małgorzata Chechlińska, Henryk Orfinger, Wojciech Kostrzewa, Witold Zaraska. Na dodatek zwróciła się do mnie grupa osób z Konfederacji Pracodawców Polskich z pomysłem przejęcia konfederacji, którą kierował Wojciech Kornowski. Uznaliśmy jednak, że lepiej stworzyć nową organizację, o klarownym profilu, niż mieszać wodę z ogniem, czyli prywatny biznes z państwowym, a ten dominował w KPP. Poza tym rozgrywki personalne to nie jest coś, na co chciałabym tracić energię i czas, a wchodzenie do już istniejącej struktury na tym by polegało.

Jednak i tak musiała Pani tracić energię na udowadnianie, że prywatni pracodawcy powinni mieć prawo głosu.

Na szczęście gospodarka prywatna zdominowała już sektor państwowy. Ten ostatni był słyszalny przede wszystkim dzięki związkom zawodowym, których u prywatnych praktycznie nie było, poza firmami wcześniej sprywatyzowanymi. Mało tego, nawet wśród naszych członków myśl o tym, że trzeba współpracować i rozmawiać ze związkami zawodowymi, wywoływała oburzenie, bo „najlepsze związki zawodowe to takie, których nie ma”. Termin „dialog społeczny” wzbudzał ironiczny uśmiech. Batalia toczyła się wewnątrz organizacji i na zewnątrz. Łatwo rzeczywiście nie było. Wojciech Kornowski, ówczesny Prezydent Konfederacji Pracodawców Polskich, otwarcie deklarował, że nas, czyli PKPP, „zabije”, i jak mógł, blokował możliwość działania. Wicepremier i minister pracy Longin Komołowski wykazał się jednak determinacją i powoli otwierał się na współpracę. Ogromna w tym zasługa Michała Boniego, wówczas szefa gabinetu politycznego wicepremiera, i Teresy Kamińskiej, ówczesnej szefowej doradców premiera Jerzego Buzka. Bardzo dobrze układała nam się współpraca z Maciejem Płażyńskim, Marszałkiem Sejmu i co oczywiste, z Leszkiem Balcerowiczem, który do dziś w sposób dość bezceremonialny dzwoni do mnie i pyta, dlaczego konfederacja nie podejmuje działania w jakiejś konkretnej sprawie.

Jak pamiętam, rozpoczęcie dialogu ze związkami nie podobało się także innym organizacjom przedsiębiorców.

Po naszym pierwszym spotkaniu w Gdańsku z Prezydium Komisji Krajowej Solidarności Marek Goliszewski, prezes Business Centre Club, wówczas de facto klubu biznesu, wysłał do swoich członków list zarzucający nam uległość wobec związków zawodowych (ponieważ to my do Gdańska, a nie Gdańsk do Warszawy), kwestionując w ogóle prawo do podejmowania rozmowy. O ironio, dwa lata później zarejestrował jednak BCC Związek Pracodawców, by móc stać się członkiem Trójstronnej Komisji ds. Społeczno-Gospodarczych i szefem zespołu dialogu społecznego (dziś już nie jest, bo zrezygnował).

Ta batalia o prawo do istnienia toczyła się też na forum europejskim.

Byliśmy przecież w trakcie negocjowania warunków członkostwa Polski w Unii Europejskiej. W kraju prowadzono co prawda konsultacje, ale poza kilkoma światłymi urzędnikami nikt nie wiedział, o co chodzi. Nagle się okazało, że nie zadbano o okres przejściowy na rejestrację leków produkowanych w Polsce. Obszar negocjacyjny był już zamknięty. Dzięki determinacji Danuty Hübner, wtedy szefowej Urzędu Komitetu Integracji Europejskiej, i Jana Kułakowskiego, głównego negocjatora, na powrót go otwarto i wynegocjowano okres przejściowy. To pokazało, że gra toczy się o wielką stawkę. Dzięki naszej ekspertyzie i nawiązaniu współpracy z konfederacjami z Niemiec, Szwecji, Wielkiej Brytanii, Hiszpanii, Włoch i Irlandii PKPP szybko została członkiem stowarzyszonym UNICE (Europejski Związek Konfederacji Przemysłu), a po wejściu Polski do Unii pełnoprawnym członkiem tej organizacji, która dzisiaj nazywa się BUSINESSEUROPE. Pomogło nam też to, że jako jedyna, czego nie rozumiem, organizacja biznesowa mamy swoje stałe przedstawicielstwo w Brukseli.

Włączenie się prywatnego biznesu do dialogu społecznego opłaciło się?

Dialog zawsze się opłaca, choć raz jest trudniejszy, innym razem łatwiejszy. Bez Macieja Manickiego po stronie związkowej, wtedy szefa Ogólnopolskiego Porozumienia Związków Zawodowych, i Jerzego Hausnera, wicepremiera i ministra pracy i gospodarki, po stronie rządowej, na pewno nic by z tych pierwszych prób dialogowania nie wyszło. Nie było by ustawy o Trójstronnej Komisji do spraw Społeczno-Gospodarczych i o Wojewódzkich Komisjach Dialogu Społecznego, nie byłoby korzystnej dla gospodarki nowelizacji Kodeksu pracy i ustaw okołokodeksowych w 2002 roku, nie byłoby porozumienia pracodawców i związków zawodowych w sprawie obniżki podatku CIT i PIT od działalności gospodarczej, nie byłoby ustawy o swobodzie działalności gospodarczej, nie byłoby zmiany myślenia o roli pracodawców i pracobiorców, nie byłoby prób, choć nieskutecznych, budowania paktu społecznego na rzecz rozwoju. Maciej Manicki i wtedy głównie Ewa Tomaszewska z „Solidarności” to byli twardzi negocjatorzy i partnerzy, ale otwarci i odważni. Potrafili przedłożyć priorytety prorozwojowe nad doraźny sukces związkowy. Wiele się wzajemnie nauczyliśmy.

Warto było uczestniczyć w kampanii prezydenckiej 2005 roku?

To była trudna decyzja. Z kilku powodów. Po pierwsze, konfederacja jest z definicji apolityczna. Rządy się zmieniają, premierzy i prezydenci odchodzą, my zostajemy. Kiedy podjęłam decyzję, że będę kandydować, musiałam zawiesić pełnienie funkcji w PKPP Lewiatan i jeszcze przekonać nieprzekonanych, że mam także prawo stanowić o sobie jako Henryka Bochniarz, która od sześciu lat społecznie kierowała konfederacją, ale nie może z tego powodu być jej niewolnikiem. Po drugie, to było nawet przyczyną pewnego napięcia w relacjach z liderami PO, także z Donaldem Tuskiem, ponieważ tydzień przed moją decyzją odbyło się spotkanie zarządu konfederacji z kierownictwem PO, dotyczące współpracy w kampanii wyborczej. Ale wtedy nie miałam jeszcze propozycji ze strony Partii Demokratycznej. Dziękuję Władkowi Frasyniukowi, premierowi Tadeuszowi Mazowieckiemu, Jerzemu Hausnerowi za zaufanie. Im z pewnością było jeszcze trudniej. Stawiali wszystko na jedną kartę.

Skoro było tyle oporów w Konfederacji, dlaczego się Pani zdecydowała?

Platforma, przynajmniej w pierwszym etapie, przed kampanią i w czasie jej trwania, chcąc dorównać PiS, była bardzo antyprzedsiębiorcza. Nie zgadzałam się ze stawianiem nas do kąta. Uważałam też, że trzeba zrobić wszystko, by wykorzystać kampanię do prezentowania racjonalnego programu gospodarczego, poszerzenia debaty publicznej o te właśnie kwestie, by nie pogrążyć się tylko w dyskusjach o błędach III i przyszłych sukcesach IV Rzeczypospolitej. Bardzo późne wejście do kampanii, przy wcześniejszej niskiej rozpoznawalności poza środowiskiem przedsiębiorców, i zdecydowana polaryzacja liderów kampanii dały te 1,64% głosów, czyli mniej, niż oczekiwałam. Ale nie żałuję. Konfederacji per saldo też się opłaciło, bo sprawy gospodarcze i punkt widzenia przedsiębiorców przebiły się w kampanii. Zrozumiałam też lepiej, że w przedstawianiu postulatów gospodarczych ważny jest kontekst społeczny, socjalny, skutki dla pracowników i ich rodzin. Program konfederacji na następny rok i każdy kolejny zaczyna się więc od części społecznej.

Jest Pani już dziesięć lat prezydentem PKPP Lewiatan...

Tworzyłam konfederację, więc w jakimś sensie jest to organizacja autorska. Mam wizję jej roli i miejsca na mapie ośrodków wspierających modernizację gospodarki. Dopóki mogę ją z pożytkiem dla wszystkich realizować, dopóty jest to interesujące wyzwanie. Dopóki podobnie myślą pozostali członkowie władz, dopóty mogę liderować. Kiedy nasze wizje zaczną się rozmijać, odejdę.

Jak godzi pani swoją rolę w konfederacji z pracą dla Boeinga?

Na początku był to problem. Z funkcji prezydenta PKPP „Lewiatan” wynikają jeszcze dodatkowe poważne obowiązki: równocześnie jestem wiceprzewodniczącą Komisji Trójstronnej, wiceprezydentem BUSINESSEUROPE i członkiem Enterprise Policy Group w Komisji Europejskiej. Wcześniej z powodu konfederacji cierpiał tylko mój własny biznes, czyli NICOM, teraz pracuję dla globalnej firmy z bardzo ścisłym reżimem reguł korporacyjnych i koniecznością precyzyjnego komunikowania. Na szczęście dało się to ułożyć. Boeing wspiera zresztą społeczne zaangażowanie swoich pracowników i liderów. Od początku działam w konfederacji społecznie, co nie znaczy, że nie poświęcam jej wiele czasu i energii. Teraz jednak muszę jeszcze sprawniej gospodarować czasem. Dlatego wymagam od moich współpracowników w zarządzie, ale przede wszystkim w biurze, maksymalnej dyscypliny i wsparcia, a także zajmowania się rzeczami ważnymi. Co jest istotne, w konfederacji nie tracimy czasu na zbędne kwestie proceduralne, przepychanie się, tworzymy coraz więcej forów dających członkom bezpośredni wpływ: rada podatkowa, rada dyrektorów personalnych, rada rynku pracy, wkrótce rada do spraw innowacyjności czy prawa korporacyjnego. Pilnujemy przejrzystości.

Po dziesięciu latach można już oceniać tę działalność. Największy sukces, największy zawód?

Sukces? W dziesięć lat udało się stworzyć prorozwojową, wpływową, profesjonalną i transparentnie działającą organizację biznesu, cenioną za wysoką jakość ekspertyz, nowoczesny styl działania i wiarygodność, o której wiadomo, że nie jest sklepikiem do załatwiania ustaw czy rozporządzeń w imię partykularnego interesu. Jakkolwiek PKPP Lewiatan pojawiła się w połowie procesu polskiej transformacji gospodarczej, wydaje mi się, że odgrywa w nim naprawdę ważną rolę. Myślę, że mamy swój udział w wielkim, wręcz historycznym sukcesie, jaki Polacy osiągnęli po 1989 roku, reformując swoje państwo i gospodarkę. A co sprawiło mi zawód? Cofnięcie się związków zawodowych w myśleniu o rozwoju gospodarczym. Zamiast skupić się na przyszłości i szukać rozwiązań dostosowanych do zmian, które nieuchronnie nas czekają, utrwalają sztywne, konserwatywne rozumienie swojej roli. Batalia o emerytury pomostowe była tego przykładem.