Mapa drogowa do efektywnej współpracy biznes-NGO

Biznes i trzeci sektor powinny współpracować dla obustronnych korzyści. By to ułatwić i pokazać dobre praktyki 11 września w siedzibie Konfederacji Lewiatan podpisaliśmy Kartę Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO przygotowaną przez organizację Konkordia. W wydarzeniu wzięli udział m.in. przedstawiciele fundacji korporacyjnych, a gośćmi specjalnymi byli wiceminister pracy Jacek Męcina i Juliusz Braun, prezes Telewizji Polskiej, która zaangażowała się w promowanie współpracy międzysektorowej.

Lewiatan wspiera ideę zaproponowaną przez Konkordię, bo wierzymy w potrzebę „kreatywnego skrzyżowania” - spotkania organizacji o odmiennych celach i obszarach działania, w wyniku którego powstaje nowa jakość dla nich obu. W Konfederacji jesteśmy przekonani, że biznes zaangażowany społecznie wiele zyskuje. Chcemy pokazywać korzyści z wzajemnego uzupełniania się i przekonywać, że warto i  że opłaca się to obu stronom. Zależy nam na pokazaniu drogi do większego zbliżenia świata biznesu ze światem organizacji pozarządowych.

Dlatego podpisaliśmy Kartę Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO. Składa się ona ze wskazań strategicznych i 12. etapów, jak krok po kroku budować efektywne partnerstwo.

To pierwszy tego rodzaju dokument. Ma on być mapą drogową do stosowania przez firmy z jednej strony i organizacje pozarządowe z drugiej. Będziemy go przekazywać i promować wśród naszych członków.

Karta Wskazań
Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO

PREAMBUŁA

Przedsięwzięcie społeczne to przede wszystkim wielka odpowiedzialność wobec tych, na rzecz których działamy. To działanie powinno być trwałe i efektywne, tak by można było mówić o bezpieczeństwie procesu wsparcia. Jeśli deklarujemy chęć pomocy, to konsekwencją tego musi być pewność, że taką pomoc zagwarantujemy. Jeśli pomagamy, to konsekwencją tego musi być pewność, że nasza pomoc jest najlepsza z możliwych. Jeśli w tym celu zawiązujemy partnerstwo, to konsekwencją tego musi być pewność, że wzmacnia ono wszystkich partnerów. Dlatego my, sygnatariusze Karty Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO, pragniemy szczególnie podkreślić siłę partnerstwa w przedsięwzięciach społecznych pomiędzy biznesem a organizacjami społecznymi, czyli II i III Sektorem. Siłę mającą swe korzenie w perspektywicznym podejściu do wrażliwości społecznej z jednej strony, i w profesjonalizacji działań społecznych z drugiej. Firma i organizacja pozarządowa, tworząc efektywne partnerstwo, podejmują obustronny wysiłek, by spotkać się „w pół drogi”. Mamy więc nadzieję, że Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO pełnić będzie rolę dobrej mapy drogowej, która zbliża II i III Sektor. Czas na to nadszedł najlepszy, bowiem piąta, jubileuszowa edycja Programu Konkordia to również zapowiedź nowej jakości w sferze współpracy pomiędzy biznesem i organizacjami pozarządowymi.  

TRZY WSKAZANIA STRATEGICZNE DLA EFEKTYWNEGO PARTNERSTWA

Wskazanie 1. W III Sektorze efektywność powinna być tak ważna, jak w biznesie
Chęć pomagania płynie z serca i tę potrzebę powinno się pielęgnować, lecz jednocześnie należy dbać o to, by nasze chęci, jak najlepiej przekładały się na efekty. Działania społeczne można i powinno się mierzyć w ten sam sposób, jak przedsięwzięcia w nowoczesnym biznesie, gdzie liczy się relacja pomiędzy nakładami i osiągniętym efektem, pomiędzy planem i jego wykonaniem, pomiędzy zakładanymi i faktycznymi konsekwencjami przeprowadzonej akcji. Chodzi o mechanizm, który dowiedzie, że nasze działania zakończyliśmy rzeczywistym sukcesem. Udowadniamy, że jesteśmy wiarygodni, ponieważ dysponujemy miernikami naszej efektywności!

Wskazanie 2. Zaangażowanie społeczne biznesu powinno mu sprzyjać
Zaangażowanie społeczne biznesu nie może być traktowane jak moda, która przychodzi z zewnątrz. Dobra firma to taka, która zdobywa kapitał ekonomiczny korespondujący z jej kapitałem społecznego zaufania. Etos firmy odpowiedzialnej, wrażliwej, gotowej nieść pomoc, powinien w coraz większym stopniu wpływać na jej ocenę także w sferze konsumenckiej. Dlatego hasło „opłaca się być dobrym” powinniśmy traktować dosłownie. Jeśli firma chce pomagać, a to pomaganie wzmacnia jej pozycję na rynku, to istnieje gwarancja trwałości procesu wsparcia. Bezcenna dla beneficjentów.

Wskazanie 3. Biznes i III Sektor powinny ściśle się uzupełniać
Firma, która chce działać społecznie powinna odnaleźć „swoją” organizację pozarządową, a organizacja pozarządowa „swoją” firmę. Obie strony partnerstwa muszą być do siebie jak najlepiej dopasowane, ponieważ są w istocie dwoma aspektami – biznesowym i społecznym – tego samego przedsięwzięcia. To dlatego profesjonalizująca swe działania, nastawiona na efektywność organizacja społeczna powinna zrozumieć potrzeby biznesu, a poszukująca nowego oblicza firma powinna docenić siłę aktywności społecznej. Wspólnie tworzą przecież nową wartość.

DWANAŚCIE ETAPÓW EFEKTYWNEGO PARTNERSTWA

Etap 1. Wizja partnerstwa
Wizja partnerstwa to namysł nad jego celem, ale w równym stopniu świadomość tego, kto mógłby je z nami zawrzeć. Ważny dla nas cel musi się bowiem stać ważnym celem naszych partnerów, musi być dla nich korzystny, osiągalny, łatwo wpisujący się w strategię oraz organizację pracy partnerów. Dla wszystkich stron partnerstwo powinno wiązać się z zaspokojeniem ważnych potrzeb.
 

Etap 2. Zawarcie partnerstwa
Głęboka analiza potencjalnych korzyści dla partnerów, związana z próbą rozumowania ich kategoriami pozwala nam skonstruować ofertę. Przedstawiamy partnerom naszą koncepcję, eksponujemy w ofercie ich rolę, wkład i korzystne perspektywy.

Etap 3. Wzmocnienie relacji między partnerami
Posiadamy już wizję, posiadamy także zdeklarowanych partnerów. Tak naprawdę teraz zaczyna się dla partnerstwa pierwsza prawdziwa próba. Partnerzy muszą poznać nawzajem swój styl działania, często muszą spędzić ze sobą wiele czasu na kolejnych dyskusjach na temat kierunku partnerstwa. Trwałe relacje buduje się zazwyczaj powoli przy zachowaniu wzajemnego szacunku dla specyfiki wszystkich partnerów.

Etap 4. Plan dla partnerstwa
Po fazie rozmów, dyskusji nad projektami, można powiedzieć – wzajemnego dopasowywania się, tworzymy plan wspólnych działań w ramach partnerstwa. Wizję oraz cele naszego partnerstwa przekuwamy na konkretne projekty, które chcemy realizować.

Etap 5. Zarządzanie partnerstwem
Tworzymy strukturę zarządzania partnerstwem mając na uwadze perspektywę krótko, średnio i długofalową. Istotne jest, by firma i organizacja pozarządowa wypracowały łatwe kanały kontaktu, które nie powodują trudności po żadnej ze stron. Należy też przyjąć, że stosownie do sytuacji, np. nowych wyzwań dla partnerstwa, struktura zarządzania może się zmieniać. Dlatego tak ważne jest plastyczne podejście w tej dziedzinie.

Etap 6. Monitorowanie zasobów partnerstwa
Partnerstwa, łączące często wiele podmiotów, realizują przedsięwzięcia, które wymagają m.in. precyzyjnego oszacowania nakładów. Dlatego wszyscy partnerzy powinni być w pełni świadomi, jakimi zasobami w danym momencie dysponuje partnerstwo, a przede wszystkim jak to wpływa na prognozy dotyczące efektu konkretnych projektów.

Etap 7. Uruchomienie przedsięwzięcia
Zbudowaliśmy partnerstwo, które może teraz rozpocząć realizację konkretnych przedsięwzięć. Na tym etapie tworzymy harmonogram przedsięwzięcia biorący pod uwagę wszystko to, co wcześniej opracowaliśmy min.: plan partnerstwa, strukturę zarządzania, dostępne zasoby. Musimy także zdefiniować mierniki dotyczące efektów przedsięwzięcia, mając także na uwadze mierniki efektywności całego partnerstwa, ponieważ realia jego pracy nad konkretnym projektem dają już odpowiedź na wiele kluczowych pytań. 

Etap 8. Mierzenie efektów przedsięwzięcia
Partnerzy muszą mieć pełną wiedzę dotyczącą efektów, ale i efektywności (czyli stosunku efektów do nakładów) swoich działań. Zadajemy sobie w tym momencie strategiczne pytania: Na jakim poziomie udaje nam się realizować działania biorąc pod uwagę ustalone na początku mierniki? Czy te mierniki są realne, czy trzeba je uaktualnić? Czy rzeczywiście partnerstwo osiąga swoje cele?

Etap 9. Ewaluacja partnerstwa
Na tym etapie, mając już za sobą realizację pierwszych poważnych przedsięwzięć, powinniśmy sprawdzić, jak partnerstwo wpływa na partnerów: jakie zmiany dokonują się w ich organizacjach, czy realizują swe cele strategiczne, czy mogą w różnych aspektach traktować partnerstwo, jako sojusz efektywny. Musimy także wspólnie ocenić, czy partnerstwa, z punktu widzenia jego celów i efektów przedsięwzięć, nie należałoby np. poszerzyć o kolejne instytucje.

Etap 10. Rewizja założeń
Projekty i programy, które prowadzimy wspólnie jako partnerzy, powinny być powtórnie przeanalizowane z punktu widzenia doświadczeń, które zyskaliśmy w trakcie ich realizacji. To etap, na którym mamy szansę ulepszyć procedury, harmonogramy, mierniki, ale i założenia całego partnerstwa.

Etap 11. Instytucjonalizacja partnerstwa
Wiemy już co było mocną, a co słabą stroną partnerstwa oraz przedsięwzięć przez nie realizowanych, dokonaliśmy rewizji, dopracowaliśmy mierniki, jesteśmy gotowi do dalszego działania. W tym momencie warto podjąć wspólną decyzję o tym, by nasze partnerstwo stało się naprawdę trwałe i stabilne. Tworzymy więc struktury i dokumenty potrzebne partnerstwu, by zyskało charakter długofalowy i mogło z sukcesem oraz obopólnymi korzyściami realizować cele w perspektywie długofalowej. Na tym etapie myślimy kategoriami nie konkretnych osób zaangażowanych w dane przedsięwzięcia, lecz całych organizacji.

Etap 12. Zarządzanie przyszłością
Posiadając trwałe partnerstwo możemy w danym momencie podjąć decyzję o zawieszeniu danych przedsięwzięć lub ich przesunięciu, albo też o zmianie charakteru współpracy pomiędzy partnerami na określony czas. Ważne jest bowiem, aby rozumieć wzajemnie swoje potrzeby i dbać o to, by partnerstwo było zawsze korzyścią, nigdy obciążeniem.

Więcej informacji na stronie: konkordia.org.pl